——转载自人民网

                                                   福日电子董事长卞志航接受人民网专访

      人民网福州1月7日电（谢曦 吴隆重）2015年，中国经济进入疲态，经济下行、产业结构、资源结构调整重构着经济新生态。在改革浪潮中，福建电子国企福建福日电子股份有限公司始终以“敢于吃螃蟹”的探索精神，利用资本市场实现了爆发式增长，正逐步走出这个“切换期”。 

       改革开放初期，福建国企福建电子设备厂以“敢于吃螃蟹”的精神勇立国企改革潮头，与日本日立公司合资成立福建日立电视机有限公司（简称：福日公司）合作生产“福日”牌电视机产品，成为全国第一家电子行业中外合资企业。  随着企业的不断发展，1988年，以福日公司为核心，成立了由5家 “福日彩电”配套企业组成的联合体——福建福日集团公司。为了顺应市场经济的发展趋势，1999年，由福建福日集团公司独家发起设立了福建福日电子股份有限公司（简称：福日电子），并在上海证券交易所挂牌上市（股票代码：600203）。

  福日电子上市十多年来，通过资本和产业“两个轮子”一起转动，经历并购、重组和资产优化，公司已经从传统电视机生产企业实现转型，确立了LED光电及绿能环保、通信及智慧家电、内外贸供应链等三大主营产业。

  如今，福日电子在几任领导人的带领下，利用资本运作，实现了资产证券化和资本价值的最大化，在资本市场风生水起，知名度日益提高。公司营业收入从2009年的9.84亿元增长到2014年的35.11亿元，而2015年前三季度公司营业收入已达44.49亿元。

       实现营收额的大幅增长得益于资本运作。如果仅仅依靠现有企业进行投资扩产，产出和开拓市场都需要时间。近几年来，福日电子在国企并购重组大潮中，保持敏锐嗅觉，充分利用上市公司平台，通过资本运作募集资金，进行相关企业的并购，将已有资源进行整合并有效利用，实现了跨越发展。

      “公司未来发展将立足于现有的主导产业，抓住行业发展机遇，通过进一步扩大投资，兼并重组发展壮大，努力成为行业主流企业。”公司董事长卞志航如是说。

       寻找主业漫长徘徊  企业生存面临挑战 

    福日电子曾依靠彩电业缔造辉煌，然而，福日电子的发展并不是那么一帆风顺，也面临着传统产业转型升级的“阵痛”。公司原有的电视机等业务因缺乏盈利能力问题日益凸显，公司可持续经营陷入困境。作为国企上市公司，产业转型升级面临过怎样的挑战？公司又是如何成功转型的？公司上市后，并购重组的现状如何？

       实际上，自福日电子上市以来，经历了一个漫长的寻找主业的徘徊过程。经历了以彩电经营为主业、淡出彩电业、寻找主业的徘徊，以及确立三大主业的经营轨迹。这期间，福日电子投资过笔记本电脑、激光治疗仪等，但几经周折，均以投资失败告终。外贸业务虽然成长迅速，但利润低微。

        然而，形势严峻不仅如此。2008、2009年的金融危机，使公司经营环境逐年恶化，业务遭遇大幅下滑，主营业务收入迅速下降，利润亏损，银行信用等级不断降低，以致银行纷纷收贷，公司现金流异常紧张，加之公司还背负着沉重的历史包袱，企业生存受到严重挑战。

        成功甩掉历史包袱  转型升级志在必得

  逆境中求生存,变革中谋发展。经多方努力，至2012年福日电子历经三年沉淀，在技术和资金上不断集聚力量，一举甩掉了公司沉重的历史包袱，逐渐确立了主业。可以说，福日电子实施产业调整、转型升级势在必行。

       产业调整要以现有产业为基础。福日电子不盲从市场热潮，立足现有产业，抓住闽台产业对接的历史性机遇，寻找既符合国家*策扶持又适合公司发展现状的战略新兴产业项目。经过多次严谨的市场考察及反复洽谈，重点围绕LED光电、新能源、节能减排、电子信息等项目展开收集、分析和研究，并进行重点追踪，通过深入、充分的调研论证，确定了最初的转型方向。

        经过近三年的不懈努力，福日电子通过资源整合、资产重组、企业并购等一系列方式，完成了产业结构调整和布局优化，成功实现了公司战略转型，逐步形成了LED光电及绿能环保、通信及智慧家电、内外贸供应链等三大主营产业。公司转型成功后，经营业绩快速增长，2013年至2015年公司营业收入呈现大幅上升趋势，盈利能力得到进一步提高。

       激活资本市场 并购重组爆发式增长

       诚然，企业虽找到了主营产业，但用一句巴菲特的话来说，一个企业要实现快速发展则需要并购重组。而福日电子就是抱着破釜沉舟的勇气，在激流中不断挺进，充分利用资本市场，来实现企业跨越式发展。

       作为福建省较早上市的国企，近两年来，福日电子通过激活资本市场，实现了公司资本“井喷式”大幅增长。2014年3月，公司成功完成上市十多年来首轮非公开发行股票工作，募集资金2.78亿元，实现了资本市场再融资，成为公司发展的里程碑；当年 4月底又启动第二轮资本运作，实施重大资产重组，于12月通过非公开发行股票方式以8亿元价格完成中诺通讯100%股权收购工作，实现当年完成两次资本市场再融资；2015年2月份又启动第三轮定向增发，并已于12月28日成功获得中国证监会批文，此轮定增将募集资金6.5亿元用于偿还银行贷款、补充流动资金。资本市场的成功激活，为公司主业发展提供了强有力的支持。

        除了公司资本大幅增长，福日电子在并购重组中实施产业整合的特点也越来越明显。

        2012年至2014年间，完成了对福日照明和福日光电的资产和业务重组，引进经营团队，加大投资力度，开展新产品研发，扩大生产规模，完善营销渠道；通过股权受让及增资等方式，投资1.95亿元收购了深圳迈锐光电有限公司92.8%股权，壮大了LED显示屏业务规模；投资2000万元收购福建省两岸照明节能科技有限公司20%股权，介入LED合同能源管理项目业务；投资 11,985万元收购了深圳源磊科技有限公司51%股权，填补了LED照明封装业务空白；通过上述整合、并购和建设，使公司LED业务范围覆盖了LED封装、应用产品及工程等运营业务，LED产业规模不断壮大，在LED行业的地位大幅提升。“目前LED产业每个阶段的竞争都很激烈，整体利润率在下降。而通过纵向整合，打通产业链的好处就是，可以降低生产成本，提高整体盈利能力。”公司董事长卞志航说。

       此外，福日电子还先后完成了福建省蓝图节能投资有限公司及福建友好环境科技有限公司的股份收购工作，正式进入工业节能及建筑节能领域，初步形成了绿能环保产业体系。

       除了LED光电及绿能环保产业外，在通信和智慧家电产业上，福日电子积极推动产业升级，于2014年12月收购了通信行业知名企业深圳市中诺通讯有限公司，使公司快速切入为国内外著名移动通信终端制造商和运营商提供手机OEM及ODM合约制造服务的领域，提升了整体竞争力。

  有效防范经营风险  股权激励留住人才

       利用资本市场通过并购重组来完善产业链，福日电子这么做的理由是什么？“设立新企业投入产出时间长，除了资金投入以外，还要有优秀的管理团队在生产管理、技术开发及市场营销等方面的支撑，一个团队的能力需要时间去验证。而通过对外并购，被并购企业的业绩可以证明现有管理团队的能力，也可以快速形成主业，实现跨越发展。这些被并购的企业运作效率高但发展资金不足，福日电子作为上市公司，管理规范，且有资本运作优势。通过并购，能够将两者资源进行有效整合，达到优势互补，从而提升整体竞争力，实现共赢。”公司董事长卞志航这样说。

       当然，成功收购企业仅仅是企业快速发展壮大的第一步，接下来，对于这些企业的风险管理却不能置之不理。在防范风险方面，福日电子则采取了诸多行之有效的措施。

        一方面是建立投资风险防控机制。公司对投资工作从项目筛选、尽职调查、论证、决策、核准、实施、事后报告，以及后续管理等全过程风险进行预警和防控。同时，在并购新企业时，公司要求被并购企业原股东进行业绩承诺，未实现承诺的须以现金或股权补偿。

       另一方面是建立财务风险防控机制。一是加强对子公司借款、担保的风险防范。二是做好子公司的财务信息化管理工作，及时掌握子公司的财务状况，加强财务动态监控。三是加大内外部审计力度，根据审计情况公司组织内部自查与整改，强化了子公司经营及财务风险防控。

       再一方面是促进企业文化融合。并购企业与公司原有企业客观上存在着管理、文化等方面的差异，为了使“你我”变成“我们”的理念迅速到位，福日电子有组织、有计划、有步骤地推进新老企业的文化融合。一是要求并购企业按照国有控股上市公司的规范化管理理念，规范运作，增强企业凝聚力；二是要求福日电子原有企业学习并购企业重视市场，快速反应，高效运作。通过互相学习交流，相互取长补短，建立共识，彼此信任，进一步加强在管理、团队、文化上的整合与融合，形成共同的价值观和经营理念，建立福日电子新的具有强大生命力的企业文化，增强企业核心竞争力，实现企业的健康持续发展。

       那么，还有一个问题是，这些并购的企业都不是自有企业员工，公司靠什么留住人才？“对于留住人才方面，公司主要从股权制度改革、分配制度改革和人才制度改革三方面入手”卞志航董事长说。

        股权制度改革方面。在符合证监会相关规定条件下，公司将逐步推行股权激励计划，激励对象将涵盖公司董事、高管和核心骨干员工等。同时，支持有条件的成员企业进行混合所有制改革，推行骨干员工持股工作，使之与公司利益休戚与共，更有效地激发工作潜能，更好地集聚人才，从而实现企业的可持续发展。

       分配制度改革方面。公司通过分配制度改革，初步实现了能升能降的薪酬体系，推行各成员企业实行年薪制改革，坚持企业负责人薪酬与企业经营业绩紧密挂钩，形成激励与约束相结合的分配机制。并通过不断探索不同行业、不同企业、不同地方有区别的薪酬体系，利用技术、管理以及业务资源参与分配的新途径等，力求进一步完善分配制度。

       人才制度改革方面。建立健全人才评价体系，界定好人才的类别、层次。进一步优化人才结构，实行外聘与内部竞聘相结合，推行高管、中层及下属企业领导层逐步实行市场化招聘，鼓励内部人才踊跃参与竞聘，切实改变塔尖不尖，基础不宽的状况。不断完善人才激励措施，激励和留住干得好、有成效的人员，为公司的发展提供强有力的人才保障。

       转型升级的“阵痛”，锤炼了福日人迎难而上的品质和精神；资本运作的成功经验，坚定了福日人敢于创新的发展信心和决心。相信福日电子必将演奏出更炫更美的发展旋律，迎来新一轮创新发展的“破茧成蝶”。